Auf Basis von mehr als 18 Jahren operativer und strategischer Verantwortung im digitalen Handel – mit Blick auf Geschäftsentwicklung, Organisation und Technologie.
Ausgangslage besprechen
Ich helfe, wenn …
Entscheidungen getrennt entstehen statt als gesteuertes Gesamtsystem.
Sortiment, Pricing, Content, Marketing und Merchandising greifen nicht sauber ineinander. Jeder Bereich optimiert sein eigenes KPI-Set – die Zusammenhänge bleiben intransparent, das Gesamtergebnis bleibt zufällig.
Wachstum da ist, aber die Marge nicht mitzieht.
Mehr Umsatz, mehr Komplexität, aber zu wenig Ergebnis. Wachstum wird über Rabatte, schwach konvertierenden Traffic oder zusätzliche Sortimentsbreite erkauft – das spiegelt sich jedoch nicht in der Marge wider.
Kapital im falschen Bestand feststeckt.
Zu viel vom Falschen, zu wenig vom Richtigen. Lagerbestände wachsen schneller als der Umsatz, während die eigentlichen Bestseller ausverkauft sind – statt Überbestände risikoärmer über Marktplätze abzubauen, bleibt das Kapital gebunden.
Wo ich ansetze
Der Einstieg in die Zusammenarbeit kann unterschiedlich aussehen – je nachdem, wie klar Problem, Zielbild und Handlungsbedarf bereits sind.
In der Regel 1–2 Tage, je nach Ausgangslage.
Für CCOs und/oder kommerziell verantwortliche Bereichsleiter, die mehr Klarheit über die zentralen Businesshebel, die Entscheidungslogik oder die Prioritäten suchen.
Ergebnis
Projektförmig oder auf Tagessatzbasis, je nach Situation.
Wenn Ausgangslage und Ziel bereits klar sind, arbeite ich direkt am Mandat – mit Umfang und Schwerpunkt je nach Situation.
Typische Themen
Verantwortung für die kommerzielle Steuerung und das Wachstum in internationalen Handelsunternehmen – von Pure Playern über Plattformen bis zu Omnichannel-Playern. Hinzu kommt Erfahrung in der Erweiterung von Geschäftsmodellen durch neue Services, jeweils mit entsprechender Ergebnisverantwortung.
Führung, Um- und Aufbau von Teams mit 100+ Mitarbeitenden – mit dem Ziel, Teams und Zuständigkeiten so zu schneiden, dass das kommerzielle Ergebnis optimal ist.
Auswahl und Implementierung von Systemen und Tools zur Prozessautomatisierung mit dem Ziel, wiederkehrende Arbeitsschritte und Businesslogiken robuster zu machen, das Wachstum zu skalieren und die Teams zu entlasten.
Ich kenne beides: Unternehmensberatung und die operative Realität in Handelsunternehmen. Nach den ersten Jahren in einer Strategieberatung folgten mehr als 15 Jahre in unterschiedlichen Linienverantwortungen – mit großen, mehrschichtigen Teams, voller P&L-, Ergebnis- und Geschäftsverantwortung und direktem Einfluss auf die Entwicklung des operativen Geschäfts.
Mit dieser Erfahrung kann ich einzelne Funktionen auch isoliert optimieren. Mich beschäftigt jedoch vor allem die Frage, wie kommerzielle Steuerung in der Praxis als System etabliert werden kann – eben nicht nur in einzelnen Disziplinen, sondern im Zusammenspiel von Geschäft, Organisation und Systemen.
Beratung heißt für mich, Komplexität für Teams und Entscheider so zu reduzieren, dass sich daraus klare Entscheidungen und belastbare Prioritäten ableiten lassen. Nicht nur als theoretisches Zielbild, sondern so, dass Teams unmittelbar damit arbeiten können und Wertsteuerung im Alltag sichtbar wird.
Technologie ist dabei kein abgekoppeltes Zusatzthema, sondern stets Teil der Logik und der Methodik. Tooling, Automatisierung und KI sind immer dann sinnvoll, wenn sie Entscheidungen robuster machen, manuelle Reibung verringern und damit Wirkung im Geschäft entfalten.
Am Ende zählt nicht, wie überzeugend etwas beschrieben ist, sondern ob es in der Realität einen Beitrag leistet.
Ein erstes Gespräch und die Diskussion über mögliche Herausforderungen klären, wo die größten Hebel und Potenziale liegen und welche Form der Unterstützung sinnvoll ist. Wir können diskutieren, an welchen Stellen die Prozesse gerade bremsen, wo Entscheidungen hängen und in welcher Form Unterstützung gesucht wird. In diesem Gespräch klären wir, ob ein Workshop zu Beginn sinnvoll ist oder eine andere Form von Unterstützung der nächste passende Schritt ist.